Flow in multifunctionele accommodaties

 Van de Amerikaanse psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi is het begrip flow afkomstig. Hij heeft een verband gelegd tussen enerzijds de capaciteiten en anderzijds de uitdaging van een persoon. Als we zijn filosofie projecteren op multifunctionele accommodaties, komen we tot een interessant inzicht.

Gaat de uitdaging boven de capaciteit uit, dan spreekt Csikszentmihalyi over het gevaar van een burn-out. In het omgekeerde geval, de capaciteiten overstijgen de uitdaging, dan spreekt hij van bore-out. De mentale toestand waarin capaciteiten en ambities in evenwicht zijn, noemt hij tenslotte flow. Flow is het gelukzalig gevoel dat je overkomt wanneer je geconcentreerd een activiteit uitvoert, die relevant is, niet te makkelijk maar ook niet te moeilijk is, en waarop je (positieve) feed-back krijgt.

Kunnen we iets met de theorie van Csikszentmihalyi als het gaat om het functioneren van multifunctionele accommodaties (MFA’s / IKC’s); kunnen die ook de gemoedstoestand van flow bereiken? Soms lijkt het daar wel op. Tussen de partners van een MFA is onderling vertrouwen, successen worden gedeeld, en iedereen heeft er zin in! Voor veel MFA’s geldt dat evenwel niet. Er is juist weinig vertrouwen, de schwung is er uit, het lijkt trekken aan een dood paard. Het gevoel van flow is afwezig; de situatie lijkt meer op een burn-out.

Burn out bij MFA’s

Als we het eerder gehanteerde begrip Capaciteiten van Csikszentmihalyi vervangen door Organisatiegraad en slagkracht ontstaat een interessante gedachte. Zou het geconstateerde gebrek aan flow veroorzaakt kunnen worden door een onbalans tussen het ambitieniveau enerzijds en de organisatiegraad en slagkracht anderzijds. Laten we eerst naar het ambitieniveau kijken. Aan ambities is er over het algemeen geen gebrek. Die zijn vaak sky high. MFA’s hebben een ontmoetingsfunctie voor de wijk, ze stimuleren de samenwerking tussen dienstverleners en dan moeten er ook nog ruimtes gedeeld worden. Ga er maar aan staan.

Laten we vervolgens kijken naar organisatiegraad en slagkracht. Die zijn veel minder ontwikkeld. Wat opvalt is dat verantwoordelijkheden doorgaans verspreid zijn over veel partijen en de besluitvorming over veel schijven loopt. Iedereen heeft er wat te zeggen, maar uiteindelijk lijkt niemand de baas! Onze sympathie gaat uit naar de arme coördinator die er nog íets van probeert te maken.

Twee strategieën

In bijgaand schema zitten veel MFA’s rechtsboven. In die stressvolle situatie kunnen twee strategieën worden gevolgd. De ambities worden aangepast aan de organisatiegraad, of andersom, de organisatiegraad wordt aangepast aan de ambities. Bij de eerst strategie past het concept van een bedrijfsverzamelgebouw: ieder krijgt zoveel mogelijk zijn eigen ruimte, een paar dingen doen partijen samen, maar vooral niet teveel. Deze strategie is niet erg populair bij idealistische beleidsmakers, maar zou wel veel rust geven en kosten besparen. Bij de tweede strategie past het concept van een centrale, ondernemende exploitant, die ouwerwets de baas is. Zo’n centrale exploitant dient zichzelf terug te verdienen uit horecaomzet, zaalverhuur en andere facilitaire dienstverlening. Daar zijn in het land goede voorbeelden van. Deze strategie vraagt echter aan de andere partijen een stapje terug te doen, en daar zit nou net het probleem.

Marc van Leent, augustus 2016